Gute Nachfrage, weniger Gewinn: Warum Österreichs Tourismusbetriebe jetzt absolute Kostenkontrolle brauchen

Kurzfassung

Österreichs Hotellerie und Gastronomie erleben 2026 eine widersprüchliche Situation: Die Nachfrage ist gut, doch bei vielen Betrieben entwickelt sich der Gewinn schwächer als der Umsatz. Steigende Personal-, Energie-, Lebensmittel-, Finanzierungs- sowie Steuer- und Abgabenkosten setzen die Ertragskraft unter Druck.

Die wichtigste Konsequenz lautet: Eine gute Auslastung allein reicht nicht mehr. Betriebe brauchen absolute Kostenkontrolle. Das bedeutet nicht, an jeder Stelle pauschal zu sparen. Es bedeutet, die eigenen Zahlen zu kennen, mit klaren Zielkennzahlen zu führen, eine Jahreszielplanung auf Monatsbasis aufzubauen und Abweichungen laufend zu bearbeiten.

Gute Nachfrage, aber weniger Sicherheit beim Ergebnis

Die Nachfrage in Österreichs Tourismus bleibt grundsätzlich stabil: Laut Statistik Austria wurden im Mai und Juni 2026 22,35 Millionen Nächtigungen registriert – 1,5 Prozent mehr als im Vorjahreszeitraum. Der Zuwachs kam vor allem aus dem Ausland; gleichzeitig gingen die Nächtigungen inländischer Gäste um 1,2 Prozent zurück. Die amtliche Statistik misst allerdings Nächtigungen, nicht den Gewinn einzelner Betriebe. Statistik Austria, 24.07.2026

Auch die Branchenstimmung ist zunächst positiv: In einer Befragung von 600 Hotel- und Gastronomiebetrieben bewerteten 78 Prozent die laufende Sommersaison positiv. Der KURIER berichtet von einer rund 1,5 Prozent höheren Hotelauslastung. Gleichzeitig können viele Betriebe laut Branchenumfrage nur noch notwendige Investitionen tätigen. In der Gastronomie wird eine bewusstere Konsumation beobachtet – etwa kleinere Speisen oder ein Glas Wein statt einer ganzen Flasche. KURIER, 19.08.2026

Die zentrale Frage lautet daher nicht nur: Wie viele Gäste kommen? Sondern: Was bleibt nach allen Kosten tatsächlich im Betrieb übrig?

Die Datenlage: Umsatzplus und Margendruck gleichzeitig

Der Deloitte- und ÖHV-Tourismusbarometer 2026 zeigt den Widerspruch deutlich. Für die Studie wurden 229 Touristiker:innen aus ganz Österreich befragt:

• 77 Prozent konnten ihren Umsatz zwischen 2023 und 2025 steigern.
• Bei 49 Prozent entwickelte sich der Gewinn trotzdem schlechter als der Umsatz.
• Die Kostensituation wird mit der Note 4,3 als größte Belastung bewertet.
• 45 Prozent erwarten in den kommenden zwölf Monaten eine weitere Verschlechterung.

Das ist keine amtliche Gewinnstatistik, sondern eine Branchenbefragung. Sie zeigt aber klar: Mehr Umsatz und höhere Auslastung schützen nicht automatisch vor sinkenden Margen. ÖHV/Deloitte-Tourismusbarometer 2026, 03.06.2026

Die branchenspezifische Teuerung lag laut Tourismusbarometer im März 2026 bei 5,1 Prozent und damit über der allgemeinen Inflationsrate von 3,2 Prozent. Für energieintensive Betriebe können Energie-, Wärme- und Betriebskosten dadurch besonders stark auf das Ergebnis wirken.

Personalkosten bleiben ein zentraler Ergebnisfaktor

Ab 1. Oktober 2026 steigen die Löhne und Gehälter im Hotel- und Gastgewerbe durchschnittlich um rund 3 Prozent. Für Lehrlinge ist ein durchschnittliches Plus von 3,44 Prozent vorgesehen. Zusätzlich wurde für einen Großteil der Beschäftigten eine Prämie von bis zu 275 Euro vereinbart.

Die WKO nennt für 2021 bis 2025 einen durchschnittlichen Anstieg der Löhne und Gehälter um 27,1 Prozent bei einer Inflation von 23,8 Prozent. Diese Entwicklung muss in die eigene Monatsplanung einfließen – einschließlich Lohnnebenkosten und möglicher Prämien. Maßgeblich sind die endgültigen KV-Tabellen und Detailbestimmungen. WKO, KV-Abschluss Gastronomie und Hotellerie 2026

Für die Planung bedeutet das: Personalkosten, Dienstplan, Öffnungszeiten und Umsatzleistung pro Arbeitsstunde müssen gemeinsam betrachtet werden, denn pauschale Personalkürzungen können Qualität und Mitarbeiterbindung gefährden.

Auslastung ist nicht gleich Gewinn

Ein Hotel kann voll sein und trotzdem zu wenig verdienen. Ein Restaurant kann an vielen Abenden ausgebucht sein und dennoch unter einer zu niedrigen durchschnittlichen Konsumation, zu hohem Wareneinsatz oder zu vielen unproduktiven Arbeitsstunden leiden.

Die häufigsten Gründe für diese Schieflage sind:

• Preise wurden nicht im gleichen Ausmaß wie die Kosten angepasst.
• Rabatte und Provisionen werden bei der Kalkulation nicht vollständig berücksichtigt.
• Zimmer werden über den falschen Vertriebskanal verkauft.
• Der Durchschnittsbon in der Gastronomie sinkt.
• Portionsgrößen, Schwund und Verderb sind nicht ausreichend kontrolliert.
• Dienstpläne orientieren sich an Gewohnheiten statt an der tatsächlichen Nachfrage.
• Fixkosten werden nur jährlich betrachtet und nicht monatlich gesteuert.
• Investitionen werden ohne Wirtschaftlichkeitsrechnung verschoben oder umgesetzt.
• Marketing bringt zwar Reichweite, aber nicht die passenden und profitablen Zielkund:innen.
• Liquidität wird mit Gewinn verwechselt.

Die Aufgabe der Betriebsführung besteht daher darin, die gesamte Leistungskette zu betrachten: Nachfrage, Preis, Produktmix, Kosten, Deckungsbeitrag, Ergebnis und Liquidität.

Absolute Kostenkontrolle: Was damit wirklich gemeint ist

Absolute Kostenkontrolle bedeutet nicht, jede Ausgabe reflexartig zu kürzen. Sie bedeutet, dass die Geschäftsführung jederzeit beantworten kann:

• Welche Kosten entstehen?
• Wodurch werden sie verursacht?
• Sind sie variabel oder fix?
• Welchen Umsatz oder Deckungsbeitrag erzeugen sie?
• Wie entwickeln sie sich im Vergleich zum Plan und zum Vorjahr?
• Wer ist für die Kontrolle verantwortlich?
• Welche Maßnahme wird eingeleitet, wenn der Zielwert verfehlt wird?

Ohne diese Transparenz bleibt Kostensteuerung reaktiv. Dann wird häufig erst gehandelt, wenn das Jahresergebnis bereits deutlich schlechter ausfällt oder die Liquidität knapp wird.

Das Zahlenmanagement braucht ein überschaubares KPI-System

Ein Betrieb muss nicht hundert Kennzahlen verfolgen. Entscheidend ist ein kleines Set an Zielkennzahlen, das monatlich erhoben und besprochen wird.

Bereich	Sinnvolle Zielkennzahlen
Hotellerie	Auslastung, durchschnittlicher Zimmerpreis (ADR), RevPAR, Personalkosten je belegtem Zimmer, Energie je Nächtigung, Direktbuchungsanteil
Gastronomie	Gästezahl, Durchschnittsbon, Umsatz pro Öffnungstag, Wareneinsatzquote, Deckungsbeitrag je Gericht, Umsatz pro Arbeitsstunde
Beide Bereiche	Gesamtumsatz, Umsatz je Geschäftsbereich, Personalkostenquote, Fixkosten, Marketingkosten pro Buchung, Liquiditätsbestand, Betriebsergebnis, Plan-Ist-Abweichung

Für die Hotellerie verbindet der RevPAR Preis und Auslastung:

Wichtig: Zielwerte sind keine allgemeinen Branchenbenchmarks, denn ein saisonales Hotel, ein Stadthotel und ein Gasthof haben unterschiedliche Kostenstrukturen. Maßgeblich sind die eigenen Vorjahreswerte, Kapazitäten, Preise und die Positionierung.

Jahreszielplanung und Controlling: monatlich statt nur am Jahresende

Eine Jahreszielplanung darf nicht nur aus einer Umsatzvorgabe bestehen. Sie muss zeigen, wie das Ziel erreicht werden soll und welche Kosten dabei maximal entstehen dürfen.

Die Monatsplanung in fünf Fragen

• **Was soll im Jahr erreicht werden?**  Gesamtumsatz, Umsatz je Bereich, Auslastung oder Gästezahl, Durchschnittspreis beziehungsweise Durchschnittsbon, Wareneinsatz, Personalkosten, Energie, Betriebsergebnis und Liquiditätsreserve.
• **Wie verteilt sich das Ziel auf die Monate?** Nicht jeder Monat ist gleich. Saison, Feiertage, Ferien, Veranstaltungen, Betriebsurlaub und Renovierungen müssen berücksichtigt werden. Die Monatswerte werden daher individuell geplant und nicht einfach durch zwölf geteilt.
• **Woraus entsteht der geplante Umsatz?**  Für ein Hotel gilt beispielsweise:$$Zimmerumsatz = verfügbare\ Zimmer \times Tage \times Auslastung \times Durchschnittspreis$$   Für die Gastronomie:   $$Gastronomieumsatz = Gästezahl \times Durchschnittsbon$$
• **Welche Kostenobergrenzen gelten?** Wareneinsatz, Personal, Energie, Miete, Provisionen, Marketing, Instandhaltung, Finanzierung, Steuern und Investitionen werden monatlich geplant und möglichst in fixe, variable und periodische Kosten gegliedert.
• **Wer reagiert bei Abweichungen?**  Jede wichtige Kennzahl braucht eine verantwortliche Person und eine konkrete Maßnahme. Ergänzend empfiehlt sich ein Basis-, Vorsichts- und Chancenszenario.

Beispiel für eine kompakte Monatsplanung

Planposition	Zielwert im Beispiel
Zimmerauslastung	68 %
Durchschnittlicher Zimmerpreis	98 Euro
RevPAR	66,64 Euro
Gesamtumsatz	150.000 Euro
Wareneinsatz	maximal 10.000 Euro
Personalkosten	maximal 45.000 Euro
Energie	maximal 7.500 Euro
Betriebsergebnis	individueller Planwert
Liquiditätsbestand Monatsende	definierter Mindestbestand

Die Werte sind rein illustrativ und kein Branchenbenchmark. Die Logik ist entscheidend: Nicht nur der Umsatz, sondern auch Kostenobergrenzen, Ergebnis und Liquidität werden monatlich geplant.

Der monatliche Controlling-Regelkreis

• Planen: Ziele, Buchungen, Öffnungstage, Veranstaltungen und Personaleinsatz festlegen.
• Erfassen: Kassa, Hotelsoftware, Buchhaltung, Warenwirtschaft, Lohnverrechnung, Energie und Bankdaten zeitnah zusammenführen.
• Vergleichen: Ist-Werte mit Monatsplan und Vorjahr vergleichen.
• Erklären: Ursachen von Abweichungen klären – etwa Preis, Auslastung, Wareneinsatz, Dienstplan oder Vertriebskanal.
• Handeln: Maßnahme, Verantwortliche:n und Termin festlegen.
• Vorausschauen: Forecast aktualisieren und prüfen, ob das Jahresziel noch erreichbar ist.

Ein rollierender Forecast ist kein Zeichen schlechter Planung, sondern professionelles Steuern.

Die wichtigsten Hebel gegen steigende Kosten

Preise, Produktmix und Deckungsbeitrag

Preise müssen regelmäßig auf Basis der tatsächlichen Kosten, Provisionen, Personaleinsätze und des gewünschten Deckungsbeitrags überprüft werden. Dabei helfen saisonale Preise, klare Preisuntergrenzen und eine Analyse von Zimmerkategorien, Gerichten, Getränken und Veranstaltungen.

Nicht jedes umsatzstarke Angebot ist wirtschaftlich, denn entscheidend ist, was nach Wareneinsatz und Arbeitsaufwand zur Kostendeckung beiträgt.

Wareneinsatz und Einkauf

Standardisierte Rezepturen, definierte Portionen, regelmäßige Inventuren und die Dokumentation von Schwund machen Verluste sichtbar. Zusätzlich sollten Einkaufspreise, Lieferkonditionen, Mindestbestellmengen und Rechnungen regelmäßig geprüft werden.

Personaleinsatz und Produktivität

Pauschale Personalkürzungen sind selten die beste Lösung, sondern besser ist eine Planung nach Belegung, Reservierungen, Gästezahlen und Veranstaltungen. Kennzahlen wie Umsatz pro Arbeitsstunde, Personalkosten je Gast oder Personalkosten je belegtem Zimmer zeigen, ob Dienstplan und Öffnungszeiten zur Nachfrage passen.

Energie und Betriebskosten

Energie sollte je Nächtigung, belegtem Zimmer oder Öffnungstag betrachtet werden. Verbrauchsbereiche wie Küche, Wäscherei, Wellness und Beherbergung können getrennt analysiert werden. Technische Einstellungen, Wartung, Tarife und mögliche Investitionen sollten mit einer Wirtschaftlichkeitsrechnung geprüft werden.

Liquidität

Gewinn und Liquidität sind nicht dasselbe. Eine rollierende Liquiditätsplanung über 13 Wochen berücksichtigt unter anderem Buchungseingänge, Lieferantenrechnungen, Löhne, Steuern, Kreditraten, Investitionen und Reparaturen. So werden Engpässe früh sichtbar.

Marketing und Zielkunden

Marketing sollte nicht nur nach Reichweite, sondern nach qualifizierten Anfragen, Buchungen, Provisionen und Deckungsbeitrag beurteilt werden. Die entscheidenden Fragen lauten: Welche Zielkund:innen passen zum Betrieb? Welche Märkte bringen planbare Nachfrage? Welche Kanäle sind wirtschaftlich? Welche Angebote erhöhen Aufenthaltsdauer oder Durchschnittsbon?

Was Unternehmensberater:innen beitragen können

Gerade in kleinen und mittleren Betrieben liegen viele Informationen bereits vor: Buchungsdaten, Kassenberichte, Lohnabrechnungen, Einkaufsrechnungen, Energieabrechnungen und betriebswirtschaftliche Auswertungen. Häufig fehlt jedoch die Zeit oder ein neutrales System, um diese Daten zu einem wirksamen Steuerungsinstrument zu verbinden.

Eine Unternehmensberatung kann unter anderem unterstützen bei:

• Analyse der aktuellen Kostenstruktur
• Aufbau eines passenden KPI-Systems
• Definition individueller Zielkennzahlen
• Erstellung einer Jahreszielplanung auf Monatsbasis
• Aufbau von Plan-Ist-Vergleichen und monatlichen Controlling-Routinen
• Ermittlung von Deckungsbeiträgen
• Prüfung von Preisen, Produktmix und Vertriebskanälen
• Dienstplan- und Produktivitätsanalyse
• Liquiditätsplanung und Szenarienrechnung
• Vorbereitung von Investitions- und Finanzierungsentscheidungen
• Entwicklung einer Marketingstrategie
• Analyse des Zielkundenmarktes
• Erkennen von Schwachstellen in Abläufen, Angebot und Positionierung
• Begleitung bei der Umsetzung und regelmäßigen Nachsteuerung

Der Nutzen liegt nicht nur in einer zusätzlichen Tabelle. Entscheidend ist, dass aus den Zahlen konkrete Entscheidungen entstehen: Was soll beibehalten, verändert, eingestellt oder gezielt ausgebaut werden?

Für Eigentümer:innen und Geschäftsführer:innen ist ein externer Blick besonders hilfreich, wenn der Betrieb zwar gut ausgelastet ist, aber das Ergebnis nicht entsprechend mitwächst. Ebenso kann Beratung vor einer Investition, einer Betriebsübergabe, einer strategischen Neuausrichtung oder einer schwierigen Saisonphase Klarheit schaffen.

Fazit: Nicht die Auslastung allein entscheidet

Österreichs Hotellerie und Gastronomie verfügen weiterhin über eine starke Nachfrage und die Nächtigungszahlen und die positive Stimmung vieler Betriebe sind wichtige Signale. Gleichzeitig zeigen die Branchenbefragungen, dass Umsatzwachstum und gute Auslastung bei vielen Unternehmen nicht mehr automatisch zu besseren Gewinnen führen.

Die zentrale Antwort darauf ist absolute Kostenkontrolle – verstanden als konsequentes Zahlenmanagement:

• Jahresziele werden realistisch festgelegt.
• Die Jahresplanung wird saisonal auf die Monate verteilt.
• Umsatz, Kosten, Ergebnis und Liquidität werden gemeinsam geplant.
• Zielkennzahlen machen die Entwicklung sichtbar.
• Monatliche Soll-Ist-Vergleiche zeigen Abweichungen frühzeitig.
• Verantwortliche und konkrete Maßnahmen verhindern, dass Zahlen folgenlos bleiben.
• Ein rollierender Forecast zeigt, ob das Jahresziel noch erreichbar ist.

Wer heute nur auf Buchungen und Auslastung schaut, reagiert möglicherweise zu spät. Wer dagegen Preis, Produktmix, Personaleinsatz, Wareneinsatz, Energie, Marketing und Liquidität gemeinsam steuert, schafft die Grundlage für einen widerstandsfähigeren und nachhaltig profitablen Betrieb.

Sie möchten Ihre Jahreszielplanung, Ihr Controlling oder Ihre Marketing- und Zielkundenstrategie überprüfen? HM Tourismusconsulting unterstützt Tourismus- und Gastronomiebetriebe dabei, Zahlen in klare Entscheidungen und konkrete Maßnahmen zu übersetzen.

Kontakt: info@hm-tourismusconsulting.com

Recherche- und Redaktionsstand: 29. August 2026

Blogartikel HM Tourismusconsulting, unter der Mithilfe von KI Assistenten